ריכזנו במאמר זה את הנושאים העיקריים המהווים את הבסיס והיסוד להצלחה בפרוייקט. רוב הנושאים מתייחסים לפרוייקט בנושא תוכנה , אולם אין ספק שיש ליישם את כולם גם בניהול פרוייקטי תוכנה.
הנושאים אינם מסודרים לפי סדר חשיבות כלשהו.
ניהול זמן (של מנהל הפרוייקט עצמו): תכנון הזמן של מנהל הפרוייקט כך שכל נושא המוזכר להלן יקבל את תשומת הלב הראויה, בתדירות המתאימה. (ניתן להיעזר בקיט 'ניהול זמן' הקיים בנוהל מפת"ח)
.
ניהול איכות: מנהל הפרוייקט חייב להגיע עם הצוות להבנה כי האיכות היא מילת מפתח החיונית להתקדמות הפרוייקט. יש למדוד ולבחון תוצאות וזיהוי כשלים לאורך כל הדרך. חשוב לזהות כשלים (אם קיימים) או אי עמידה בסטנדרטים של איכות עוד בשלבים ראשוניים.
ניהול תוכנית העבודה: יש לעדכן את תוכנית העבודה בתדירות קבועה (מומלץ – אחת לשבוע) את סטטוס הביצוע, מנקודת מבט של תפוקות שהושגו ולא של תשומות שהושקעו. כמו-כן, יש לעדכן את תוכנית העבודה בהתאם, תוך הקפדה שהתוכנית המעודכנת תעמוד באבני הדרך החיצוניות אליהן מחויב הפרוייקט.
ניהול עלויות: יש להקפיד על ניהול מסודר של תקציב הפרוייקט. חשוב לדייק בתחום זה, ולתעד כל שינוי.
יש לקחת בחשבון גם עלויות מסביב מעבר לעלות הקמת המערכת . לדוגמא: עלות לימוד מנהלי האתר, עלות שיווק האתר באינטרנט ולדאוג לתקציב מלכתחילה.
ניהול סיכונים: אין מנהלי פרוייקטים שלא מנתחים את הסיכונים בפרוייקט שלהם, אבל האתגר האמיתי הוא ליישם את הצעדים המומלצים (או לוודא כי הם מיושמים במקרה ומדובר על פעילויות של גופים אחרים), ולהוריד באופן אמיתי את רמת הסיכון בפרוייקט. יש לזכור שפרוייקט אשר יש בו הרבה סיכונים חמורים (בעלי פוטנציאל נזק רב) בעלי סבירות נמוכה הוא פרוייקט מסוכן, משום שההסתברות שאחד מהסיכונים יתממש היא גבוהה למדי. האתגר הוא להקטין למינימום את רמת הסבירות של הסיכונים החמורים (כדי שהסיכוי שאחד מהם יתממש יהיה קטן). ניתן להיעזר לשם כך בקיט 'ניהול סיכונים' בנוהל מפת"ח.
ניהול רכש: פרוייקטים רבים נכשלו עקב ניהול רכש לקוי. יש להקפיד על הוצאת דרישות רכש בזמן, לא מוקדם מדי ולא מאוחר מדי.
ניהול אינטגרציה: יש לוודא כי כל הנתיבים בתוכנית העבודה המובילים לאבן דרך אינטגרציה כלשהי מתכנסים בצורה תקינה לאותו זמן. הבעיה הגדולה באינטגרציות היא שהקדמות מתבזבזות (תמיד מחכים לזה שמאחר) אך איחורים מצטברים.
פרוייקטים רבים נכשלו עקב אי-קיום של מומחה יישום ראוי. חשוב לוודא כי באיוש תפקיד חשוב זה לא יתבצעו הנחות ולא פשרות. יש להבהיר לכל הגורמים כי עלות הטעות באיוש תפקיד זה היא כעלות הפרוייקט כול
מומלץ ליישם את העיקרון מתורת האילוצים של "ניהול חוצץ (Buffer) פרוייקטלי אחד בסוף", וביטול את החוצצים (מקדמי ביטחון) שכל איש צוות מכניס לפעילויות שלו. באופן זה ניתן להגדיל באופן משמעותי את מידת העמידה בלוחות זמנים
ניהול ידע: יש לשים דגש על טיפול מונע בבעיה של איבוד ידע: במהלך הפרוייקט נצבר ידע רב בקרב המנתחים והמעצבים, וחשוב לנהל את הידע כך שהוא לא ילך לאיבוד. ידע מהותי חשוב לתעד, ולהכניס לאינדקסים מסודרים (כולל ניהול תצורה של הידע) כך שכל אנשי הצוות ידעו שהוא קיים, ולכולם תהיה גישה נוחה אליו. הידע הקיים בראשם של אנשי המפתח בפרוייקט הוא יקר מפז, ואסור להגיע למצב שהוא הולך לאיבוד
יש להקפיד על מעורבות משתמשים. יש לתרגם את המטרה הזו למעשים ופעילויות, ולא להשאירה ברמת ההצהרות. בהקשר זה מומלץ ביותר ליישם תהליך הפיתוח הכולל פיתוח אב-טיפוס מתגלגל, ולהקפיד על סקירה לעומק של תוצרי ביניים באמצעות סקרי אפיון ועיצוב. ניתן להיעזר לשם כך בקיט 'שיתוף המשתמש' בנוהל מפת"ח.
ניהול תצורה: חשוב מאוד להטמיע כלי טוב לניהול תצורה (בפרוייקט תוכנה: תצורת הקוד, בכל הפרוייקטים: תצורת המסמכים ושאר פריטי תצורת המערכת). ניתן להיעזר לשם כך בקיט 'ניהול תצורה' בנוהל מפת"ח.
יש לזכור כי מכל הנושאים אשר הוזכרו לעיל, הנושא אשר יוזנח הוא זה אשר יהפוך לבעיה גדולה אשר עלולה להכשיל את הפרוייקט, ואשר דורשת פתרון יוצא דופן הגוזל זמן רב ("כל שריפה גדולה מתחילה מגפרור אחד"). לכן ניהול הזמן של מנהל הפרוייקט הוא נושא המפתח לכל שאר הנושאים, וזאת משום שניהול אפקטיבי של הזמן יאפשר גם ביצוע תקין של כל שאר הנושאים.
לכל נושא הנזכר לעיל יש שיטות ומנגנונים לביצועו, אשר מפורטים בקורסים שונים, בנוהל מפת"ח ובספרים שונים. החוכמה היא להבין את השיטות, וליישמן.